Esta postagem reúne excertos extraídos de ‘The Manager's Job: Folklore and Fact”, publicado
no Harvard Business Review julho-agosto de 1975) sobre as características da
função, com o arcabouço do contexto da função que foi publicado como “Rounding
Out the Manager's Job” no Sloan Management Review (outono americano de 1994).
Folclore I: o gerente é um
planejador sistemático e ponderado. As provas nesta questão são arrasadoras,
mas não há um fragmento sequer que dê sustentação a esta afirmação.
Fato: estudo após
estudo tem mostrado que os gerentes trabalham em um ritmo inflexível, que suas
atividades são caracterizadas por brevidade, variedade e descontinuidade e que
são fortemente orientados para ação e que não gostam de ponderação.
Considere a seguinte prova:
Metade das atividades em que se engajaram, cinco
executivos principais [americanos, que estudei em minha pesquisa (Mintzberg,
1973 a)] durou menos de nove minutos e apenas 10% dessas atividades
ultrapassaram uma hora. Um estudo de 56 contramestres americanos revelou que
esses homens realizaram uma média de 583 atividades por 8 horas de turno, uma
média de 1 a cada 48 segundos. (Guest, 1956:478). O ritmo de trabalho, tanto
para os executivos como para os contramestres, era exaustivo. Os executivos
principais enfrentavam um fluxo contínuo de visitantes e de correspondência do
momento em que chegavam pela manhã até o final do expediente. Os intervalos
para café e almoço estavam inevitavelmente relacionados a trabalho, e os
onipresentes subordinados pareciam usurpar todos os momentos disponíveis. Um
estudo diário de 160 gerentes britânicos da alta administração e de nível médio
revelou que esses indivíduos trabalhavam meia-hora ou uma hora a mais, sem
interrupção, somente a cada dois dias, aproximadamente (Stewart, 1967).
Dos contatos verbais com os executivos principais
em meu estudo, 93% foram agendados em uma base ad hoc. Somente 1% do tempo dos
executivos foi gasto com assuntos abertos de observação. Apenas 1 entre 368
contatos verbais não estava relacionado a uma questão específica, podendo ser
chamado de planejamento geral. Outro pesquisador descobriu que “em nenhum caso
isolado o gerente relatou a obtenção de informações externas importante oriundas
de conversas generalizadas ou de outra comunicação pessoal não relacionada”
(Aguilar, 1967:102). Nenhum estudo encontrou padrões importantes na maneira
pela qual os gerentes programavam seu tempo. Eles pareciam pular de questão em
questão, reagindo continuamente às necessidades do momento.
É esse o planejador que o ponto de vista clássico
descreve? É claro que não. Como, então, podemos explicar esse comportamento? O
gerente está simplesmente reagindo as pressões do cargo. Descobri que meus
executivos principais terminavam muitas de suas atividades, frequentemente
abandonando as reuniões antes do fim e interrompendo seu trabalho de rotina
para convocar seus subordinados. Um dos presidentes não apenas posicionava sua
mesa para que pudesse observar o que ocorria nos corredores, como deixava sua
porta aberta quando só - um convite para que os subordinados entrassem em sua
sala para interrompê-lo. Está claro que esses gerentes desejavam estimular o
fluxo de informações correntes. Porém, de maneira mais significativa, pareciam
estar condicionados ao seu próprio volume de trabalho. Davam valor ao custo de
seu tempo e estavam sempre cientes de suas obrigações sempre presentes -
correspondência a ser respondida, atendimento às pessoas que os procuravam e
assim por diante. Parece que, não importa o que esteja fazendo, o gerente é
atormentado pelas possibilidades do que deve ou precisa fazer. Quando o gerente
precisa planejar, parece fazê-lo implicitamente no contexto de suas atividades
diárias e não através de um processo abstrato reservado para duas semanas de
retiro em uma estância nas montanhas. Os planos dos executivos principais que
estudei parecem existir apenas em suas cabeças como intenções flexíveis e,
muitas vezes, específicas. Não obstante a literatura tradicional, a tarefa de
administrar não gera planejadores ponderados; o gerente reage aos estímulos em
tempo real um indivíduo condicionado pelo seu cargo irá preferir ação imediata
à retardada.
